Prečo silný riaditeľ potrebuje tím, ktorý mu dokáže oponovať?
Riaditeľňa sa môže veľmi ľahko stať najizolovanejšou miestnosťou v celej škole. Riaditeľ prichádza s víziou, zástupcovia súhlasia, projekt sa spustí. Keď však novinka dorazí k samotným učiteľom, vzniká chaos a frustrácia. Vedenie sa následne čuduje, prečo zborovňa nespolupracuje, keď predsa na porade „všetci súhlasili“.
Pri našich analýzach opakovane narážame na fenomén, ktorý ticho brzdí rozvoj škôl. Identifikujeme vážny problém s prijímaním konštruktívnej kritiky od podriadených, čo vedie k narušenej sebareflexii užšieho vedenia. Zamestnanci prirodzene cítia, že oponovať nadriadenému je nekomfortné a často aj riskantné. Radšej si zvolia cestu pasívneho súhlasu.
Tento stav však z riaditeľa robí manažéra so zaviazanými očami. Ak chcete riadiť inštitúciu strategicky, mali by ste informačnú bublinu proaktívne prepichnúť. Ako zaviesť kultúru vecnej oponentúry do vašich riadiacich procesov?
Tri kroky k budovaniu konštruktívnej oponentúry
- Oddelenie ega od riadiacej funkcie
Najčastejšou chybou lídrov je, že si kritiku vlastného nápadu vysvetľujú ako útok na svoju autoritu. Ak váš zástupca upozorní na trhliny v novom rozvrhu alebo v spôsobe hodnotenia, nespochybňuje vás ako človeka ani ako riaditeľa. Chráni inštitúciu pred chybným krokom. Manažment školy by mal jasne deklarovať, že hľadanie slabých miest v návrhoch vedenia nie je prejavom neposlušnosti, ale prejavom vysokej profesionality.
- Inštitucionalizácia „diablovho advokáta“
Ako odstrániť sociálny strach z kritizovania šéfa? Urobte z oponentúry oficiálnu pracovnú úlohu. Keď na porade užšieho vedenia predstavujete dôležitý projekt, cielene poverte jedného člena tímu rolou oponenta. Povedzte:
„Tento návrh vyzerá dobre, ale chcem od teba, aby si do zajtra našiel tri najväčšie riziká, prečo by to u nás nemalo fungovať.“
Týmto krokom zbavíte zamestnanca pocitu viny za to, že protirečí vedeniu – stáva sa to jeho formálnou úlohou, ktorú od neho priamo vyžadujete.
- Zmena spôsobu kladenia otázok
Spôsob, akým si vedenie pýta spätnú väzbu, priamo určuje kvalitu odpovede. Ak sa na konci porady spýtate:
„Súhlasíte s týmto postupom?“, väčšina ľudí zo zotrvačnosti prikývne. Silný líder volí otvorené, analytické otázky:
„Čo mi pri tomto pláne momentálne uniká?“, alebo „Aké najväčšie prevádzkové komplikácie nám toto rozhodnutie prinesie v prvých dvoch týždňoch?“Takéto otázky nedávajú priestor na jednoslovný súhlas, ale nútia tím ku kritickému premýšľaniu.
Kvalita vašich manažérskych rozhodnutí je len taká dobrá, aké kvalitné (a úprimné) dáta máte k dispozícii. Obklopiť sa ľuďmi, ktorí vám hovoria len to, čo chcete počuť, je tou najpohodlnejšou, no zároveň najnebezpečnejšou cestou riadenia.
Urobte si preto otvorenú manažérsku sebareflexiu: Kedy naposledy vám na porade niekto z podriadených vecne, no jasne oponoval? Vytvárate okolo seba atmosféru, v ktorej sa vaši zástupcovia cítia psychologicky bezpečne, keď upozorňujú na vaše manažérske omyly? A dokážete po konštruktívnej kritike od podriadeného zmeniť svoje pôvodné rozhodnutie bez toho, aby ste to vnímali ako osobnú prehru či útok?
