Riaditeľ v náročnej úlohe interného mediátora a facilitátora
Zavádzanie akýchkoľvek zmien – či už ide o nové kurikulum, zmenu filozofie hodnotenia alebo digitalizáciu – nevyhnutne naráža na ľudský faktor. V takmer každej inštitúcii sa pri zavádzaní inovácií prirodzene sformujú odlišné prístupy. Na jednej strane sú nadšenci, ktorí chcú učiť inak a rýchlo adaptujú novinky. Na druhej strane stojí opatrnejšia časť pedagógov, ktorí si logicky chránia svoje dlhoročné a osvedčené postupy.
Z našich skúseností v EDU.CO vieme, že ak sa tieto dva svety stretnú bez riadenej manažérskej komunikácie, vzniká organizačný problém. Náročné riadenie diverzifikovaných tímov s rozdielnymi postojmi k inováciám dokáže potichu zablokovať plynulý chod inštitúcie. Namiesto spolupráce vznikajú komunikačné bariéry a bežné porady sa môžu zmeniť na neproduktívne výmeny názorov.
Riziko ignorovania situácie
Najčastejšou chybou vedenia školy je snaha tváriť sa, že názorový nesúlad neexistuje. Riaditelia často dúfajú, že situácia sa časom upokojí sama, alebo sa podvedome priklonia výlučne na stranu inovátorov, pričom pragmatikov začnú vnímať ako prekážku. Tým sa však priepasť v tíme len prehlbuje. V zborovniach tak následne vznikajú obrovské problémy pri facilitácii a konštruktívnom riešení interných konfliktov v pedagogickom zbore, keďže manažment na túto špecifickú rolu nie je často formálne pripravovaný.
Ako premeniť odlišné postoje na spoluprácu?
Riaditeľ by nemal byť v tomto názorovom rozdiele zaujatým sudcom. Mal by prevziať rolu profesionálneho mediátora. Čo to znamená v každodennej manažérskej praxi?
- Rešpektovanie konzervatívnejšieho prístupu
Učiteľ s opatrnejším prístupom nie je automaticky nepriateľom zmien. Jeho obavy často pramenia z reálnych rizík z praxe, ktoré inovátori vo svojom nadšení môžu prehliadnuť. Úlohou vedenia je vypočuť tieto argumenty bez predsudkov a premeniť ich na legitímne body „risk manažmentu“ pri plánovaní reforiem.
- Riadená facilitácia porád
Metodické združenia, predmetové komisie či celoškolské porady by nemali byť len priestorom pre neštruktúrovanú diskusiu. Riaditeľ by mal nastaviť jasný rámec vecnej komunikácie. Namiesto otázok zameraných na hľadanie prekážok je vhodné diskusiu facilitovať konštruktívne: „Aké konkrétne procesné kroky by sme mali urobiť, aby sme minimalizovali riziká, ktorých sa obávate?“
- Vytváranie zmiešaných pracovných skupín
Nie je vhodné izolovať kolegov s odlišnými názormi do oddelených skupín. Veľmi efektívnym spôsobom, ako prelomiť bariéry, je zadať spoločný, jasne ohraničený projekt (napríklad zorganizovanie tematického dňa) tímu, v ktorom sú zastúpené oba prístupy. Zdieľanie spoločnej zodpovednosti totiž prirodzene núti k hľadaniu kompromisov a vzájomnému pochopeniu.
Zdravá „firemná kultúra“ školy nevzniká tým, že v nej neexistujú odlišné názory. Vzniká tým, že vedenie dokáže tieto rozdielne pohľady profesionálne, asertívne a s rešpektom moderovať.
Skúste sa teraz pozrieť na klímu vo vašej zborovni: Máte nastavené bezpečné prostredie, kde môžu pedagógovia vyjadriť nesúhlas so smerovaním školy bez toho, aby sa cítili vytesnení? Ako sa vám darí moderovať diskusie, keď emócie z rozdielnych názorov na výučbu začnú stúpať? A dokážete z pozície vedenia udržať neutralitu, keď musíte facilitovať pracovnú diskusiu medzi nadšeným inovátorom a mimoriadne skúseným, no opatrnejším kolegom?
